Malos jefes: cómo enfrentarse a supervisores abusivos

Esta nota es del archivo de Knowable Magazine. Se publicó originalmente en julio de 2018.

Ha pasado más de una década, pero Mary Mawritz aún puede oír el tintineo de las borlas con puntas metálicas contra los mocasines de cuero —el sonido característico de su jefe recorriendo los pasillos de la empresa inmobiliaria donde trabajaba—. “Cuando oía ese tintineo, se me revolvía el estómago porque sabía que se acercaba”, dice. Su jefe tenía otro sonido característico: gritar, y mucho. La reprendía delante de toda la oficina y la amenazaba con despedirla inmediatamente si no seguía su interminable aluvión de plazos y exigencias.

Por la noche, Mawritz volvía a casa con un fuerte dolor de cabeza y un montón de preguntas: ¿Por qué actuaba así? ¿Por qué pensaba que estaba bien tratar así a la gente? Muchos trabajadores se han hecho preguntas parecidas, pero Mawritz ha construido una carrera a partir de ellas. Mawritz es ahora investigadora de gestión empresarial en el LeBow College of Business de la Universidad de Drexel, en Filadelfia, y una de muchos expertos que utilizan conocimientos de psicología y gestión empresarial para abordar el fenómeno de los malos jefes, un problema obstinadamente persistente que sigue expulsando a personas de carreras prometedoras, perjudicando los resultados de las empresas y arruinando muchos días por lo demás decentes.

A través de entrevistas, encuestas y observaciones en el lugar de trabajo, los expertos están construyendo su caso contra los jefes tóxicos y poniendo sobre aviso a los peores infractores. Afirman que, si más empresas supieran cómo prevenir las crisis de liderazgo, si más jefes se dieran cuenta de que los gritos y la intimidación no son formas de progresar, y si más empleados supieran cómo tratar a los imbéciles que tienen encima, los lugares de trabajo serían más sanos y productivos y menos gente se enfermaría al oír unos zapatos.

Lista de malos tratos

Es probable que los malos jefes existan desde la época de cazadores y recolectores —cuando una “presentación de PowerPoint” significaba que te clavaran una lanza—, pero la ciencia de los supervisores que se han vuelto malos es sorprendentemente nueva. Bennett Tepper, investigador en gestión y recursos humanos del Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio en Columbus, acuñó el término supervisión abusiva en 2000, más de una década después del debut de “Dilbert”. Las quejas sobre los jefes pueden ser antiguas, pero Tepper ayudó a formalizar el campo elaborando una lista de 15 puntos de comportamiento de mal jefe, incluyendo “me dice que mis pensamientos o sentimientos son estúpidos”, “me dice que soy incompetente” y “me miente”.

Durante casi dos décadas, Tepper y otros han utilizado esa lista para medir las experiencias de los empleados en una amplia variedad de puestos de trabajo, como ventas, tecnología, educación y servicios de salud. Si un empleado está muy de acuerdo con tres o más puntos de la lista, se considera que su jefe es abusivo. La buena noticia es que el número de jefes verdaderamente tóxicos es muy inferior al de los habituales chapuceros y vagos con los que casi todo el mundo se ha topado en algún momento de su vida laboral. Tepper afirma que solo un 10 % de los jefes pasan de ser simplemente prepotentes a abusivos, y esa cifra se ha mantenido notablemente estable de un lugar de trabajo a otro y de un año a otro. Elija un jefe al azar en cualquier sector y hay una posibilidad entre diez de encontrar a alguien con un don para hacer que los empleados se sientan desgraciados.

Tepper dice que hay una gran excepción a la regla de uno de cada diez, un lugar donde los jefes abusivos son unas tres veces más comunes que en el resto de la sociedad. No se trata de Wall Street ni de Hollywood, sino de los vestidores, estadios y campos de juego universitarios de Estados Unidos. Según estudios de la NCAA, el principal organismo rector de los deportes universitarios en EE.UU., más de un tercio de los entrenadores universitarios de fútbol americano, softball femenino y otros deportes han adoptado el método abusivo. “Existe la creencia de que la hostilidad obtiene resultados”, afirma Tepper.

Los libros de récords muestran que Bobby Knight —el exentrenador de baloncesto de los Indiana Hoosiers, a menudo enfadado, malhablado y que lanzaba sillas— ganó tres campeonatos nacionales. Pero, ¿podría haber logrado ese éxito (o incluso más) sin las rabietas? Tepper señala que cada vez hay más estudios que sugieren que los jefes abusivos sacan lo peor de los empleados. Por ejemplo, un estudio realizado en 2007 en 265 cadenas de restaurantes de Estados Unidos reveló que los restaurantes con jefes abusivos pierden más comida por desperdicios y robos. Y lo que es más alarmante, un estudio de 2013 del Journal of Applied Psychology sobre más de 2.500 soldados estadounidenses que estaban en servicio activo en Irak descubrió que los miembros del servicio con oficiales emocionalmente abusivos eran más propensos a admitir haber pegado y pateado a civiles inocentes y eran menos propensos a denunciar las fechorías cometidas por otros. Según todos los indicios, los líderes y directivos que intimidan y reprenden a sus empleados no consiguen más ventas, ni más beneficios, ni ganan más partidos, ni ascienden más rápido en la empresa que los líderes que adoptan un enfoque más suave. “Las cosas nunca mejoran a medida que aumenta el abuso”, afirma Tepper. “Siempre empeoran”.

Aun así, demasiados jefes —incluidos algunos que no encajarían ellos mismos en la definición de “abusivo”— creen profundamente en el mito de que el acoso funciona. Según Robert Sutton, investigador empresarial de la Universidad de Stanford y autor del libro The Asshole Survival Guide: How to Deal with People Who Treat You Like Dirt (La guía de supervivencia ante los imbéciles: cómo lidiar con gente que te trata como basura). Mientras transmite su mensaje “no seas un imbécil” por todo el país, se encuentra con un montón de gente que parece desconcertada por la mera sugerencia de que no necesitan maldecir y gritar para salir adelante. “Di una charla a un grupo de ejecutivos de la Liga Nacional de Fútbol Americano y no la entendieron en absoluto”, dice. “Fue la charla sobre ‘imbéciles’ que menos éxito ha tenido”.

Con el acoso, ambas partes pierden

A pesar de la persistente mitología, no hay ganadores cuando los jefes se vuelven abusivos, afirma Mawritz. Los propios jefes no ganan nada de valor, y su comportamiento deja una huella duradera en los empleados. “Todo el mundo recuerda a esa persona en su vida profesional que tuvo esos comportamientos”, dice. “Sus reacciones físicas y psicológicas fueron increíblemente fuertes”.

Las consecuencias van mucho más allá del calor del momento. Tepper ha comprobado mediante encuestas que los empleados con jefes abusivos tienden a estar menos satisfechos con su trabajo, lo cual no es ninguna sorpresa. Pero también estaban menos satisfechos con sus vidas en general, y tienen más conflictos en el trabajo y en casa. Escribiendo en el Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior de 2017, Tepper señaló que las personas con jefes abusivos tienden a reportar estar más retraídas y deprimidas en estas encuestas. Él escribe que “los objetivos de la supervisión abusiva informan sintomatología que tiene similitudes sorprendentes con aquellos diagnosticados con trastorno de estrés postraumático”.

Por mucho que algunos jefes parezcan disfrutar de la oportunidad de reprender a sus empleados, el acoso tampoco es gratificante para ellos, afirma Sutton. A nivel profesional, acaban teniendo un equipo demasiado desmoralizado y sin energía para hacer su mejor trabajo. Personalmente, tanta bravuconería y rabia pueden agotar a una persona. Sutton señala un artículo publicado en Academy of Management Journal en el que se utilizaron múltiples encuestas por correo electrónico enviadas a lo largo del día para hacer un seguimiento de los estados de ánimo y las actitudes de los jefes. El estudio reveló que los jefes que eran abusivos en el trabajo tenían dificultades para relajarse y, en general, se sentían insatisfechos cuando no estaban trabajando. “Las personas que maltratan a otras en el trabajo sufren ellas mismas”, afirma.

Estos conflictos también pueden perjudicar a las empresas, afirma Frederick Morgeson, experto en negocios y gestión de la Universidad Estatal de Michigan, en East Lansing. Los jefes abusivos, dice, pueden echar de la oficina a empleados con talento. “La gente suele renunciar a su jefe, no a su trabajo”, afirma. “Las personas que rinden más son las que tienen más opciones. Así puedes perder a los mejores”.

Con tantos perdedores en todos los bandos, puede parecer desconcertante que los jefes de oficina y los directores generales de todo el mundo acudan al trabajo dispuestos a luchar o permitan que se cometan abusos bajo su vigilancia. Las empresas podrían hacer grandes cosas por sus empleados y sus propios resultados si mantuvieran a los jefes abusivos fuera del lugar de trabajo, pero primero tienen que averiguar de dónde vienen. Y ahí es donde Tepper y otros tienen noticias importantes: los desgraciados, en su mayoría, no nacen así. Se crean.

Malos jefes chapados a la antigua

¿Qué es lo que vuelve malo a un jefe? A veces, solo es que no saben qué hacer. “Es una forma de pensar de la vieja escuela”, dice Mawritz. “Algunos jefes van por ahí pensando que sus empleados son vagos, incompetentes y tontos. Tienen la mentalidad de que tienen que actuar de una determinada manera para conseguir que la gente haga lo que ellos quieren que hagan”. Esta creencia, la de que intimidar funciona, se ha transmitido a la siguiente generación. Tepper imparte clases llenas de estudiantes de MBA sobre los peligros de la gestión abusiva, y su actitud dice mucho de la cultura empresarial actual. “Si les planteo un caso en el que un jefe es hostil, pero parece tener un buen rendimiento laboral, piensan que es un héroe”, dice.

Aunque los jefes no se traguen esta historia de héroes, la naturaleza de algunos trabajos puede llevarlos al límite, afirma Tepper. Incluso el bienhechor más apacible puede volverse desagradable si se le presiona y agravia lo suficiente. Asimismo, según Tepper, en condiciones favorables, un verdadero virtuoso de los gritos puede pasar toda su vida laboral sin sentir nunca la necesidad de ser mezquino.

A lo largo de los años, Tepper y otros han identificado algunos de los factores desencadenantes más importantes en el trabajo que pueden convertir a jefes potencialmente decentes en desgraciados. La presión por el rendimiento es uno de ellos. Si un jefe se siente realmente presionado desde arriba, las personas que están por debajo pueden quemarse, o al menos chamuscarse un poco. Los jefes también son más propensos a ser abusivos si hay una gran diferencia de poder entre los líderes y los empleados, dice Tepper. La presión y las diferencias de poder están firmemente arraigadas en el sistema, por lo que no hay muchas esperanzas de que se produzcan grandes cambios. “Mientras existan esos factores, habrá comportamientos abusivos”, afirma.

Pero hay otro factor menos conocido y mucho más controvertido que desencadena los malos jefes. Una y otra vez, dice Mawritz, los problemas no empiezan con los jefes, sino con los empleados. Dice que no quiere “culpar a la víctima” y que no quiere dejar a los jefes abusivos completamente libres de culpa. Pero los estudios realizados a lo largo de los años muestran un panorama claro: a través de sus actitudes y acciones, los empleados tienen mucho poder para llevar a un jefe al límite. Tepper está de acuerdo en que muchos empleados fomentan inadvertidamente el comportamiento abusivo. “Los jefes hostiles no lo son con todo el mundo”, afirma. “Escogen sus objetivos”.

Únase al canal de WhatsApp de Knowable en español

Haga clic aquí

No contribuya al problema

Basta decir que hay formas correctas y formas incorrectas de tratar a un jefe. En un estudio de 2017 que combinó encuestas exhaustivas a 165 parejas de supervisores y empleados, Mawritz y sus colegas descubrieron que los jefes pueden perder el control y volverse abusivos si sienten que los empleados se han vuelto contra ellos. Cotillear sobre los supervisores definitivamente invitaba a problemas, y ser grosero solo alimentaba el mal humor de los jefes. “Se sienten frustrados y molestos, y pierden los estribos”, dice Mawritz. Para su sorpresa, el estudio reveló que los jefes eran especialmente propensos a perder la calma con empleados estelares y de alto rendimiento que mostraban signos de falta de respeto. “Pensaba que los empleados de alto rendimiento estarían protegidos”, dice. Este hallazgo le hizo recordar sus días en aquella empresa inmobiliaria. Dice que no era de andar cotilleando y que era una de las empleadas más productivas de la empresa, lo que le valió de cero protección cuando las borlas empezaron a sonar en el pasillo.

Aunque resulte un poco deprimente, hay un método de probada eficacia para quedar bien con un jefe. “Si quieres progresar, tienes que ser adulador”, dice Sutton. Mucho antes de que se inventaran la cadena de montaje o el cubículo, los empleados adulaban a sus jefes y se reían con insinceridad de los chistes malos, y este método no ha perdido eficacia con el tiempo. Los jefes suelen afirmar que quieren rodearse de gente que “les hable claro” y “diga las cosas como son”, afirma Sutton, pero en realidad les gustan los empleados que dicen cosas bonitas y dan buenas noticias.

La forma correcta de tratar a los malos jefes

El cambio se produce lentamente. Algunas empresas están intentando luchar contra la cultura de la adulación, afirma Sutton. Recientemente dio una charla en Netflix, y dice que la empresa anima activamente a los empleados a hablar, incluso cuando no tienen grandes cosas que decir. “Eso es realmente muy inusual”, dice, y “muy impresionante”.

La actitud de Netflix es solo un ejemplo de un nuevo enfoque que se está filtrando en la mentalidad empresarial. Sutton afirma que incluso las empresas con un oscuro historial de jefes tóxicos intentan ahora abordar el problema. La simple concienciación es un primer paso importante. Sutton viaja por todo el mundo recordando que ser abusivo no beneficia al jefe ni a la empresa. Como él dice, los imbéciles exitosos lo son a pesar de serlo, no por serlo.

Otras empresas intentan mejorar el liderazgo estudiando más detenidamente cómo promocionan a la gente. En muchos casos, dice Morgeson, los empleados se convierten en jefes porque eran muy buenos en sus trabajos anteriores, incluso si esos trabajos no implicaban ninguna tarea de gestión. El patrón se repite una y otra vez: un excelente enfermero o médico se convierte en administrador de un hospital, un ingeniero de automóviles de primera categoría es ascendido a jefe de ingeniería. (Algunos lo llaman el Principio de Peter: La gente ascenderá en una empresa hasta alcanzar un nivel de incompetencia). Con demasiada frecuencia, les cuesta desprenderse de su puesto anterior, por lo que se convierten en microgestores estresados. La inevitable frustración por un puesto para el que no están preparados, para el que no han recibido formación y para el que quizá no muestren mucha aptitud, puede desbordarse en hostilidad y abuso.

Las empresas pueden romper ese ciclo impartiendo formación de gestión y promocionando a las personas en función de su capacidad real para desempeñar el nuevo puesto, no de sus otras aptitudes o, peor aún, de sus conexiones. Como dice Morgeson, la política puede envenenar una empresa. Los ascensos se convierten en un ejercicio de favoritismo y los jefes se meten con los que no tienen poder. Pero romper los ciclos requiere esfuerzo, y no todas las empresas están dispuestas a intentarlo. “Me parece interesante cómo responden las organizaciones a esto”, dice Morgeson. “Algunas se ponen manos a la obra y otras deciden no hacer nada, por la razón que sea”.

Al final, es probable que los malos jefes persistan en el lugar de trabajo, dice Mawritz: “Tal vez estoy adoptando una visión cínica, pero la gente a menudo no está dispuesta a cambiar”. Quizá ningún estudio de investigación o seminario podría haberla salvado del abuso y los dolores de cabeza que le supuso su trabajo en la inmobiliaria; al final se salvó a sí misma y a su cordura saliendo por la puerta y no volviendo jamás. Un mal jefe puede hundir a los empleados, pero la mayoría de ellos consiguen seguir adelante. Como Mawritz, escapan con dignidad y más de una buena anécdota que nunca pasa de moda.

Solo pregúntale por esas borlas.

Artículo traducido por Debbie Ponchner